GENERATIONSSKIFTE: Da Ole Grønbæk Møller var 19 år, byggede han fundamentet til den esbjergensiske virksomhed EVR, der startede under navnet Esbjerg Vinduespolering og Rengøringsselskab.

Dengang grundlagde Ole et enkeltmandsfirma inden for vinduespolering, der skulle bygge på kerneværdierne:

• Høj kvalitet
• Fleksibilitet
• God service til tiden

45 år er gået siden grundstenene til EVR blev lagt i et kælderværelse, og i den tid har firmaet taget fart. Firmaets kundegruppe har bevæget sid ud over Esbjergs bygrænser til hele Jylland og Fyn. Ligesom den i dag 64-årige Ole har opkøbt Vinduespudser Gruppen i Nordjylland, hvorfor han er direktør for omkring 50 ansatte i EVR og omkring 40 i Nordjylland.

Blandt dem er den 24-årige Mads Smedegaard Møller, der er Oles yngste søn, og som har haft sin gang i EVR, siden han var barn. Men efter 45 år er det for Ole også blevet tid til et generationsskifte i direktørstolen.

- Jeg begyndte for omkring syv år siden at snakke om et generationsskifte, så jeg har tænkt hen ad vejen, om der var nogle af børnene, der var interesserede i at overtage. Men det skulle være deres eget ønske, siger Ole Grønbæk Møller.

Derfor luftede han emnet for hele familien, hvor alle fem børn holdt møde uden deres far for at diskutere, om nogen var interesserede i at føre familiefirmaet videre. Ingen af børnene var klar til at slippe EVR.

Firmaet har nemlig været en lige så stor del af deres DNA, som det har været for deres far. På den ene eller anden måde har de alle været en del af firmaet, siden de var små, men på daværende tidspunkt var Mads' fire ældre søskende ved at skabe sig en karriere uden for EVR, mens han selv var ved at arbejde sig op i firmaet.

Blandt de fem søskende var der ingen tvivl om, at Mads havde evnerne til at gå i sin fars fodspor, og derfor har han i første omgang købt 50 procent af firmaet. Men i virkeligheden har oplæringen af Mads foregået, siden han første gang satte benene i firmaet.

- Jeg har aldrig følt et pres for at køre EVR videre, men det har været min drøm, hvis det kunne ske uden konflikt i familien, fortæller Mads Smedegaard Møller.

Mads' første minde fra EVR stammer fra en tid, hvor han var omkring otte år og gik rundt med en kost og fejede. Som 14-årig blev han ansat til at vaske trapper for EVR efter skole, indtil han færdiggjorde gymnasiet.

Som 20-årig udvidede han sin oplæring og arbejdede først et år med vinduespolering og efterfølgende et år med facaderens. Lige indtil Ole opkøbte firmaet i Nordjylland. Det betød, at den daværende chef for vinduespolering i EVR flyttede til det nye firma for at være chef, hvorfor hans rolle i EVR var ledig.

Den rolle kunne Mads passende overtage med hans efterhånden mangeårige erfaring i firmaet, og der begyndte oplæringen i ledelse så småt. Det på trods af, at Mads købte de første 50 procent af virksomheden, da han var 20 år.

Tanken er, at han løbende skal overtage flere og flere af sin fars opgaver, indtil de begge er klar til, at Mads skal købe de resterende 50 procent af Ole, så generationsskiftet kan blive fuldført.

Det har været og er fortsat en langvarig proces, men hele familien sidder fortsat med en god mavefornemmelse på grund af den måde, forberedelserne er sket på.

- Det er en lang proces, der kan være meget problematisk. Vi brugte omkring halvandet år på processen om at finde ud af, hvem der kunne være interesserede i at overtage EVR. Det var vigtigt, at alle følte sig fair behandlet. Og i dag er alle vi børn blevet en del af EVR på en eller anden måde, siger Mads.

For selvom hans fire søskende ikke havde lyst til at overtage direktørstolen, ville de stadig gerne være en del af deres fars hjertebarn. Derfor sidder Mads' to ældste brødre i dag i bestyrelsen, mens hans søster er ansat i kundeservice og markedsføring, og den sidste storebror er ansat i EVR som vinduespudser og trappevasker - efter eget ønske.

Selvom Mads' oplæring som leder startede, da han blev chef for afdelingen for vinduespudsning, har de nu ansat en ny mand til den rolle. Det skal give Mads mere tid til at lære fra sin far og altså på sigt overtage flere af hans arbejdsopgaver.

Men det er ikke ensbetydende med, at Ole ikke skal være en del af EVR, når først Mads har overtaget direktørstolen.

- Jeg tror altid, far vil være en del af virksomheden på en eller anden måde. Men når vi begge er klar, overtager jeg resten. Nu er det første store skridt taget, så kan vi tage det lidt mere med ro, siger Mads og forklarer, at de juridiske processer er sat i støbeskeen.

- Det giver også mig en tryghed at vide, hvad der skal ske med EVR, når jeg er klar til at slippe min post, og Mads er klar til at overtage, supplerer Ole.

I dag er ingen af dem i tvivl om, at den langvarige proces har været den helt rigtige. Og det indebærer Mads' oplæring, fra han var 14 år.

Han har nemlig fået en indsigt i firmaet, som hverken han eller hans far mener, han ville have fået, hvis han blot var trådt ind som leder. I stedet har han fået erfaring med at være manden på gulvet, som han kan bruge i sin ledelsesstil.

- Det har været en kæmpe fordel, at Mads har arbejdet her, siden han var barn. Han kender DNA'et i alle afdelinger, siger Ole.

Det har også gjort den kommende overdragelse nemmere for de mange ansatte i firmaet.

- Jeg har folks forståelse og respekt. Jeg har selv set nogle af de udfordringer, der kan være forbundet med arbejdet. Og så kan jeg bedre forsøge at forbedre dem, tilføjer Mads og fortsætter:

- Men det er ikke kun rosenrødt. Far har startet det, og det har jeg en kæmpe respekt for. Nu skal jeg til at bygge videre på det, og det er ikke altid lige nemt, når man ikke selv har bygget soklen.

LEDELSE: Norlys er en virksomhed under konstant forandring. Det er en transformativ virksomhed, der - som CEO Niels Duedahl forklarer - skal bygge sig selv om samtidig med, at de bygger verden om.

Hans ledelsesprincipper bygger han op omkring den transformation, de konstant oplever i forbindelse med den grønne energi og den digitale udvikling, samt de dilemmaer, man møder som topleder i en transformativ virksomheder.

Det er på den baggrund, han her kommer med sine tre bedste råd som leder.

VERDENSMÅL: - Vi synes jo, det er rigtig vigtigt at være med til at tage ansvar og bringe bæredygtighed ud til skolerne og gøre det mere konkret for de unge.

Sådan lyder det fra Jesper Sloth, der er Chief Marketing Officer i Polytech. Kommentaren falder i forbindelse med det samarbejde, de har startet med verdensmålshuset GenIn, Rybners HTX og Hjerting Skole Aura.

Det samarbejde har betydet, at 80 elever fra Rybners HTX var på et anderledes virksomhedsbesøg hos Polytech 7. september, efter Polytech havde været på besøg på skolen.

Besøget skulle give eleverne indsigt i, hvad Polytech er for en virksomhed, samt hvilke problemstillinger de arbejder med i forhold til bæredygtighed. For meningen med samarbejdet er, at eleverne - både fra Rybners HTX og 7. årgang på Hjerting Skole Aura - skal arbejde med konkrete cases og komme med deres bud på løsninger.

- Vi har sat seks cases fra den virkelige verden, der omhandler verdensmål 12 (ansvarligt forbrug og produktion, red.), så de unge kan være med til at fremme den bæredygtige agenda. Det er alle problemstillinger, vi har i dagligdagen, som vi gerne vil blive bedre til at løse. Og så synes vi generelt, at det er vigtigt, at lokale virksomheder tager ansvar for at supplere skolerne med forskellige uddannelsesforløb, siger Jesper Sloth.

Verdensmål 12 er altså blevet til seks cases i Polytech, der blandt andet handler om, hvordan de sikrer bæredygtig vedligeholdelse af deres vindmøller, cirkulationen i vandforbruget i forbindelse med produktionen, bæredygtig emballering, tracking af udstyr for at minimere spild og genanvendelse

Forløbet er altså lige startet, og de næste tre måneder skal elverne derfor samarbejde på tværs af institutionerne om de udvalgte cases. I december skal de møde på Polytech, hvor de skal fremlægge deres løsninger og perspektiver på de seks cases. Det hele foregår i tæt samarbejde med Polytech, der løbende sparrer med eleverne for at hjælpe dem godt på vej.

Men selvom de ikke har været i gang længe, er de hos Polytech allerede imponeret over det engangement, de unge mennesker mødte dem med.

- Det var ret inspirerende på Rybners HTX at se det engangement og den viden, vi blev mødt af. De gange, vi har set dem, har de stillet mange engagerede spørgsmål, og de kontakter os efterfølgende for at spørge ind til problemstillingerne. Også mere end vi havde turde håbe på, og det er sådan noget, der gør, det så sjovt at lave den her type programmer. Altså det at blive mødt af nogle, der gerne vil det, siger Jesper Sloth.

Men det er ikke kun eleverne, der får noget ud af samarbejdet. Fordi Polytech har gjort casene virkelighedstro, får de som virksomhed meget igen.

- Det er inspirerende som virksomhed at få nogle andre perspektiver på tingene. Vi får nogle løsninger, hvor der måske er mulighed for at implementere nogle af perspektiverne bagefter. Og så er vi ikke blege for at sige, at det er fremtidens arbejdskraft, vi har gang i. Vi vil som virksomhed gerne lære dem at kende og udvikle dem i vores industri og den tankegang, de kommer til at have, når de er færdiguddannede, siger Jesper Sloth.

For GenIn, der er afsender på samarbejdet, er det også tanken, at både de unge og virksomhederne skal få noget ud af samarbejdet. Det skal ifølge Gert Barslund, der er direktør i GenIn, skabe en rød tråd mellem parterne og den grønne omstilling.

- Vi forsøger at skaffe fremtidens iværksættere og arbejdskraft på den her måde. Vi har også lokalt meget brug for, at nogle fokuserer på andre fag end dem, man plejer at fokusere på.

- Der er mange muligheder for at arbejde med den grønne omstilling, og det her er en måde at få de unge, som tænker anderledes, forbundet med virksomhederne og omvendt, siger han og tilføjer:

- Den primære gevinst er forbindelsen til de unge. Den anden værdi er, at man får styrket sit grønne produkt, og man kan konkret vise, at man arbejder med den grønne omstilling og verdensmålene. Jeg tænker, flere og flere virksomheder ved, at det ikke længere går bare at sige, man gør noget. Man skal også kunne vise, hvad man gør i praksis.

Derfor lyder der også en klar opfordring fra både Polytech og GenIn om, at flere virksomheder i Esbjerg Kommune skal tilmelde sig et sådant samarbejde.

- Det, at man har en tredje part til at drive det, gør, at vi som virksomhed kan bruge tid på de relevante ting for os, men stadig have en aktiv rolle i programmet. Det er et setup, der fungerer rigtig godt.

- Derfor er vores tanke også at køre et lignende program næste år, og vi vil gerne opfordre andre virksomheder til at gøre det samme. Som virksomhed kan vi godt tage ansvar for at være part i sådan et samarbejde, afslutter Jesper Sloth.

STRATEGI: Allerede inden corona ramte Danmark, havde svejse- og stålspecialisten EMS en udvidelse på tegnebrættet. Men da pandemien langsomt indhyllede landet, blev udvidelsen lagt i skuffen.

Det skulle vise sig at være en kort visit, for midt i et atypisk regnskabsår med anderledes omstændigheder tog EMS en beslutning om at lave deres strategi om. Og det indebar, at tegningen blev hentet op af skuffen, revet midt over og erstattet med en ny og større udvidelse.

Med strategien rettede EMS et øget fokus mod procesindustrien og den grønne energi. Det har vist sig som en stor styrke under corona-pandemien, hvor kollapset på det globale oliemarked satte aktiviteten på standby hos mange af virksomhedens olie- og gaskunder.

Med en markant stigning i ordrer fra især procesindustrien har EMS derfor kunne fortsætte de seneste års vækst. Det betød, at de for regnskabsåret 2020/21 kunne fremvise et overskud før skat på 5,55 millioner kroner. Det er en stigning på mere end to millioner kroner sammenlignet med året før.

- 2020/21 har på mange måder været et atypisk år, der har stillet store krav til vores fleksibilitet. Jeg er især tilfreds med, at vi allerede nu kan se så markante resultater af vores satsning på procesudstyr. Det lover godt for de kommende år, hvor vi for alvor vil se effekterne af vores investeringer i fabrikken.

- Samtidig forventer vi, at efterspørgslen fra olie- og gaskunder så småt vil begynde at stige igen, siger administrerende direktør Kenneth Hagelskjær.

Men den nye strategi indebærer ikke blot produktion og installation i procesindustrien og i forhold til den grønne energi. Tværtimod har EMS også bevæget sig ind på et helt nyt område i form af rådgivning.

- Vi har tre ben at stå på i EMS, men der er ikke ligevægt i dag. Rådgivningsbenet må gerne begynde at vokse. Det er også derfor, vi bygger en stor kontorbygning, der kommer til at bestå af ingeniører, maskinmestre og elektrikere, der kan rådgive, så vi bliver bredere.

- Vi er rigtig gode til produktionen, monteringen og serviceringen, men vi er nødt til at modtage noget viden fra kunden, så vi kan forstå dem bedre, siger Kenneth Hagelskjær og fortsætter:

- Jeg tror, vi kan forstå dem bedre ved at være med tidligere i processen. Så er vi ikke kun med i produktionen, men vi er mere med som en rådgivningspartner, der også kan klare produktion og installation.

En del af den nye strategi er derfor at udvide lokalerne. Inden pandemien lød tanken på et byggeprojekt til 10 millioner kroner, som de ville bygge af flere omgange. Det hele var godkendt - inklusive lånet - da Kenneth Hagelskjær lagde projektet på hylden.

- Da corona kom, sagde vi stop, for vi vidste ikke, hvordan det ville ramme os. Men vi kom rimelig godt igennem, og det gav tid til at tænke over det. Jeg kunne se, at de industrier, vi arbejder med, rykkede rigtig hårdt. Så jeg kiggede på mine byggeplaner og tænkte, at de havde ret.

- Vi skulle ikke bygge af fire-fem omgange. Så jeg lavede en ny plan, kørte i banken og sagde: 'Jeg ved godt, I har sagt ja til 10 millioner. Men nu skal jeg altså bruge 60', siger Kenneth Hagelskjær, der fik lånet godkendt.

Derved kommer der til at være plads til flere kompetencer under samme tag på Lillebæltsvej i Esbjerg, hvilket Kenneth Hagelskjær håber, vil styrke EMS i rollen som kundens EPCI-partner, der altså favner hele processen.

Til april forventer han, at rådgiverne kan flytte ind. Konkret betyder den nye udbygning et øget antal kontorpladser fra 25 til 45.

- Der er rigtig meget centralisering i den her proces. Det er noget, der kan styrke os for fremtiden og samtidig for at få tingene hjem, så vi ikke hele tiden skal knopskyde til naboerne. Vi har 2400 kvadratmeter, vi gerne skal have rykket hjem, siger Kennet Hagelskjær og fortsætter:

- Men det handler også om, at vi gerne vil give et løft til vores medarbejdere. Det er kernen i vores virksomhed, og jeg har bare det bedste hold. Det er derfor, det går så godt her. Og de skal også kunne mærke, at det går godt. De skal også have bedre kantinefaciliteter og flere omklædningspladser, der er tilsvarende det niveau, vi kommer op i.

DIGITALISERING: Udprintede mails, ringbind og generelt manuelt drevet arbejde. Det var virkeligheden, da Ib Madsen sammen med Trine Hybjerg og investeringsselskabet Buur Invest A/S overtog den lokale virksomhed Glaspartner A/S i 2019.

Det var ikke en overraskelse for de nye ejere, at Glaspartner dengang var bagud i forhold til digitaliseringen. Tværtimod var det præmissen for overtagelsen, hvor de nye ejere mente, at de havde nogle svar på, hvilken retning virksomheden skulle bevæge sig i på den digitale front.

- Jeg tror, at det, vi overtog, og det, vi kiggede ind i, nok var et typisk billede på, hvordan en mindre eller mellemstor virksomhed ser ud. Der var masser af gode intentioner og forståelse for, at det er den vej, tingene går, men der var samtidig en berøringsangst og måske uvidenhed om, hvordan man kommer i gang. Alle ved godt, det skal ske, og hvad det er, der skal ske i overskrifter, men derfra til så at komme i gang - det er en helt anden opgave, siger Ib Madsen, der er direktør i Glaspartner A/S.

Men nogle gange er gode idéer ikke nok. For når man træder ind i en virksomhed af Glaspartner A/S' størrelse, mangler der ofte en it-afdeling med de rette kompetencer for digitalisering.

Det samme gjorde sig gældende her, hvor hverken Ib Madsen eller Trine Hybjerg selv mente, de havde de rette kompetencer eller baggrund til at gribe opgaven an på egen hånd.

- Vores tilgang var at søge hjælp udefra. Erhvervshus Sydjylland var et af de steder, vi henvendte os til. Men vi var også helt fra start bevidste om vores egne udfordringer og opsøgte derfor også støtteprogrammer i forhold til digitalisering. Vi var generelt meget åbne for at få hjælp udefra, siger Ib Madsen.

For en virksomhed som Glaspartner A/S, der var så manuel, som den var tilbage i 2019, kan det være svært at vide, hvor man skal starte digitaliseringsprocessen. Før Ib Madsen og Trine Hybjerg kom til, printede man mails ud og afleverede til sin kollega i stedet for at videresende dem i systemet.

Ordre og tilbud blev printet og arkiveret i ringbind, og der fandtes ikke noget digitalt arkiv eller produktionsplanlægning.

- De ting er relativt simple at få ændret, men det er de lavthængende frugter, som alle kan forholde sig til. Når ting er så manuelle, så er alt det andet som produktionsplanlægning og kommunikation af ordre også manuelt og håndbart. Og det var der, digitalisering blev en svær øvelse, siger Ib Madsen og tilføjer:

- Der manglede vi kompetencer med vores størrelse virksomhed. Vi havde brug for at få beskrevet, hvor vi skulle starte. Vi manglede et overblik over, hvordan vi fik tingene gjort i den rigtige rækkefølge, og derfor opsøgte vi både støtteprogrammer og eksperter, der kunne komme ud i virksomheden og hjælpe.

Med den hjælp og tilgang er der også sket meget i Glaspartner A/S i løbet af de seneste to år. Udover at droppe ringbindene og udprintede mails har de investeret i robotter, der kan kommunikere med hinanden og online, så de kan gøre både medarbejdernes arbejdsdag og kundernes oplevelser bedre.

- Vi er i fuld gang med at investere i nye systemer, der kan fjerne de sidste manuelle processer og gøre kommunikationen smartere. Det handler om rigtig mange store investeringer nu, hvor vi har fået lagt planen og fået overblikket, så det er nok en on-going proces for os, som man aldrig bliver færdig med, siger Ib Madsen.

Opgaven med digitaliseringen har da også sat sit præg på både virksomheden og medarbejderne.

Glaspartner A/S har gennem deres nye digitale investeringer øget deres muligheder for at få flere ordrer igennem, ligesom Ib Madsen har kunnet se på sine medarbejdere, at de har haft stor glæde af den digitale udvikling.

- Vores medarbejdere har reageret positivt på, at der er nogle gentagende manuelle processer, der før har fyldt meget, som er forsvundet, så de har kunnet koncentrere sig om at bruge deres tid mere positivt. Så både på den menneskelige side er der sket nogle positive ting, men selvfølgelig også for virksomheden ved, at vi har øget vores effektivitet, siger Ib Madsen.

Men digitaliseringsprocessen har dog også affødt nye udfordringer i form af, at de nu flytter nogle flaskehalse rundt i virksomheden.

- Der er altid noget nyt, man skal forholde sig til og et nyt sted, hvor tingene så bliver en eller anden form for flaskehals. Det er noget, vi kan se, kommer til at køre sådan i rigtig mange år. Men når man har sagt A, er man nødt til også at sige B, siger Ib Madsen og fortsætter:

- Det er en stor proces og et stort projekt, som der ikke rigtig er nogen returknap på, når man er i gang. Men det er en spændende opgave, og vi kan se, at virksomheden og medarbejderne udvikler sig i takt med, at vi arbejder med tingene. Så overordnet set er det en positiv oplevelse at komme i gang med det her.

En af de ting, Glaspartner A/S arbejder videre med i forhold til digitaliseringen, er en app, der skal give kunderne en bedre oplevelse. En prototype lå allerede klar sidste år, men fordi de 1. januar 2021 overtog en konkurrent i Nordjylland, er processen blevet forsinket.

Det skyldes, at der nu er to systemer, der skal køres sammen til en fælles app. Men Ib Madsen håber, at appen, der er designet med input fra Glaspartners kunder, snart kan blive taget i brug.

- Vi har kigget længere frem for at se, om det kan give os nogle fordele at træde ind på det her marked, men det er egentlig ikke hovedmotivationen. Vi har tidligere kommunikeret rigtig meget med vores kunder telefonisk, og der kan ske mange misforståelser og fejl på den måde. Så det er egentlig for at give vores kunder en bedre oplevelse, så de bestiller gennem appen, og deres ordre så går direkte videre i systemet til produktionen, så vi undgår dobbeltbehandling af en ordre, hvor der kan ske fejl, afslutter Ib Madsen.