KRISETIDER: - Man skal være tro mod sig selv og mod den platform, man står på. Er man ikke det, så står man ikke det rette sted.

Sådan sluttede Steen Brødbæk sit oplæg om ledelse i kriser til Sydbanks erhvervskonference 13. oktober. Til daglig er han CEO i Semco Maritime i Esbjerg, men i løbet af sin karriere har han arbejdet sig gennem flere kriser.

Derfor fik han mulighed for via et hybridevent at tale for omkring 500 erhvervsfolk i 13 forskellige byer. For midt i en ny krisetid kan Steen Brødbæks fortælling være til stor inspiration for andre.

Senest har han ført Semco Maritime gennem corona-krisen, og nu forsøger han at navigere i usikre tider med både energikrise og krig i Ukraine.

Da Mette Frederiksen (S) lukkede landet ned på pressemødet 11. marts 2020, gik Steen Brødbæk straks i gang med at forberede Semco Maritime på den dag, hvor corona ville ramme virksomheden. Enten i Esbjerg eller på en af virksomhedens mange andre afdelinger rundt om i landet.

Derfor startede afdelingerne hver morgen efter 11. marts med morgenmøder, der gennemgik en lang række punkter. Ligesom han under krisen udvidede sit ledelsesteam fra syv til 20, der skulle hjælpe ham med at skabe overblik i en krisetid.

For ikke nok med at Semco Maritime skulle lære at navigere i en ny hverdag, så skulle de lære at navigere i, at den nye hverdag var forskellig fra land til land og derfor fra afdeling til afdeling. Og det skabte usikkerhed og forvirring blandt medarbejderne.

Coronakrisen medførte ligeledes, at Semco Maritime måtte fyre en lang række medarbejdere.

- For os handlede det om at finde en omkostningsbase, så vi kunne overleve som selskab, så vi ikke trak hele selskabet ned. Og det betød desværre, at vi var nødsaget til at fyre mange medarbejdere, fortæller Steen Brødbæk og uddyber:

- Men vi evnede at kommunikere åbent og ærligt om situationen, og det har sidenhen gjort mig rigtig glad, at mange af dem, vi måtte sige farvel til, er kommet tilbage efterfølgende. Så nu er vi igen omkring 1800 medarbejdere.

Det, der fik Semco Maritime godt igennem coronakrisen, var ifølge Steen Brødbæk, at de relativt hurtigt begyndte at se på krisen fra to sider.

På den ene side var de fokuserede på, hvordan de skulle klare sig igennem krisen. På den anden side begyndte de at planlægge efter en fremtid uden corona.

- Vi begyndte at gennemgå forskellige temaer ud fra de aktiver, vi havde. Det var både teamer, der skulle medvirke til, at fik kontrol på forretningen nu og her, men det var også temaer, der så småt skulle bygge bro til et liv efter covid. For vi var overbeviste om, at der ville komme en tid uden covid igen.

Den pointe førte til et af hans bedste råd i forhold til ledelse i kriser: Ha' altid en plan b, så du er klar, når krisen rammer.

Det lærte han tilbage i krisen i '98, og det har han taget med sig i sit arbejdsliv lige siden.

- Det er vigtigt at have en plan b og tænke fremad, så du kan nå at tænke, inden du bliver ramt af en krise. Det er ligesom på fly. Stewardesserne informerer os om sikkerheden, inden flyet letter. Når krisen træffer, ved vi, hvor nødudgangene er, og vi ved, hvordan vi skal forholde os. Det er det samme i en virksomhed. Ved at have en plan b har man tænkt det skridt frem, når krisen opstår, siger Steen Brødbæk og tilføjer så:

- Men jeg ved selvfølgelig godt, at det ikke altid kan lade sig gøre at være forberedt.

Når man ikke altid kan være forberedt på en krise og have en plan b, har Steen Brødbæk et andet godt råd, der kan guide ledere gennem krisetider.

- Man skal hurtigt få skabt sig et overblik. Nu er vi her, hvordan håndterer vi så det? Og så skal man tænke fremad. Når vi kommer ud af den her situation, hvordan skal vi så agere? Så man skal tænke frem allerede efter de første par uger.

- Jeg vil ikke stå her og påstå, at jeg altid har en plan b. Det vigtigste er derfor at få skabt et overblik. Du skal trække på de folk omkring dig, så de kan hjælpe dig med at skabe overblikket. Jo mere kompleks struktur, du har, jo vigtigere er det, at du får de rette folk til at hjælpe med at skabe overblikket. Det gør, at du kan agere rigtig og begå så få fejl som muligt. Fordi fejl laver man, og hvis man ikke laver fejl, så agerer man jo heller ikke.

Selv erkender han, at han lige nu ikke har en plan b for, hvordan han skal agere, hvis de nuværende kriser forværres. Og det har sat en usikkerhed i ham.

- Det, der kan holde mig vågen, er udviklingen i Ukraine, og den nærhed der er til Europa. Den ved jeg faktisk ikke, hvordan jeg skal håndtere. Jeg aner ikke, hvilke dele af værktøjskassen, jeg skal tage fat i, hvis det går galt. Faktisk så kan jeg ikke gøre så meget med den værktøjskasse, jeg har i dag, så jeg må ud at finde noget hjælp, hvis situationen forværres.

Steen Brødbæk afslutter derved med at slå fast, hvor vigtigt det er, at man ikke stopper op og glemmer at tænke fremad samt vigtigheden i at gøre brug af den mange kompetencer omkring en - specielt i krisetider.

MØDEFORM: En krise er en stærk motor for innovation, og mange ting, vi gjorde af nød under epidemien, fortsætter vi med at gøre af sund fornuft.

En af de ting er hybridmøder. Mødeformen ligger et sted mellem oplæg for et større, fysisk tilstedeværende publikum og et rent digitalt webinar, og det var en smart måde at holde sig under forsamlingsloftet.

Men selvom loftet er ophævet, har Sydbank valgt at gøre brug af hybridmøder, når banken holder konference under overskriften "Ledelse i krisetider".

- Det er et format, der både er mere praktisk og måske også mere miljøvenligt, fordi man ikke skal køre langt for at deltage, siger Søren Hansen Reumert, områdedirektør for kommunikation og marketing i Sydbank.

Han har stablet hybridmødet på benene, hvor Sydbank transmitterer en livesending fra et studie i København ud til 12 lokationer rundt om i landet.

Til konferencen får man eksempelvis gode råd til it-sikkerhed, en økonomisk vejrudsigt og personlige fortællinger fra blandt andre Steen Brødbæk fra esbjergensiske Semco Maritime.

- Du kan se og lytte til erfaringer fra stærke folk, der har stået i store kriser, samtidig med du sidder i et relativt lokalt miljø. Erfaringerne og viden kombinerer vi så med risikokompasset, siger Søren Hansen Reumert.

Risikokompasset er et værktøj, Sydbank har udviklet, som ledere og virksomhedsejere kan bruge til at afdække de risici, deres virksomheder står over for.

- På den måde tager vi det fra de helt store linjer til helt konkret at snakke om, hvad det betyder for dig, siger Søren Hansen Reumert.

Selvom hybrideventet er et stærkt format, skal man kende dets begrænsninger, så man ikke ender med et format, der har alle ulemperne ved Teams-møder og fysiske oplæg uden nogen af fordelene.

- Vi har set, at det er en dårlig kombination både at have tilskuere i salen og lokalt. Dem, der sidder i salen, har en anden adgang til eksempelvis at stille spørgsmål, og det fungerer ikke godt. Derfor har vi ingen publikummer i studiet, så alle modtagerne har samme vilkår og kanal til at stille spørgsmål, forklarer Søren Hansen Reumert.

Samtidig skal man udnytte, at man har samlet folk fysisk, så de kan snakke hen over bordet, dele erfaringer og nå frem til gode pointer.

- Men man må ikke begynde at tro, man kan lave gruppearbejde på tværs af de 12 lokationer. Det vil aldrig fungere, pointerer områdedirektøren.

Formår man at udnytte hybridkonceptet til fulde, får man til gengæld et event, der kombinerer det bedste af det fysiske og digitale.

- Vi kunne godt have afholdt det som en klassisk konference for 500 mennesker, men hybridformatet kan noget, jeg synes, er bedre. Man tager de bedste ting fra de inspirerende, store taler fra scenen og det bedste ved mindre møder, så du har nærhed og kan opbygge relationer med dem, du sidder sammen med, siger Søren Hansen Reumert.

Succesen af dit hybridevent kommer til at afhænge af, om du formår at engagere dine deltagere.

Derfor er det enormt vigtigt, at det hele spiller.

- Planlægning, planlægning, planlægning. Der skal være styr på alt. Først og fremmest skal der være styr på teknikken. Der er ikke noget mere træls end at sidde til et møde, man har glædet sig til at høre, og så er billedet eller lyden dårlig. Derfor skal der være styr på det både i studiet og der, hvor deltagerne sidder, siger Søren Hansen Reumert.

For at slippe for den hovedpine har Sydbank lejet sig ind hos et studie, der tager sig af alt det tekniske.

De billigste studier kan lejes for 20.000 kroner, så man behøver ikke være en landsdækkende bank for at holde et hybridmøde. I det her tilfælde har Sydbank lejet sig ind i et studie, der er et prisniveau højere oppe.

Sydbanks egne folk er værter lokalt, hvilket banken har hobevis af erfaring med.

Hybridmøder tilføjer dog lidt ekstra til den rolle, fordi værterne både skal facilitere den nære samtale blandt deltagerne, samtidig med de styrer slagets gang, så mødet flyder ubesværet mellem det lokale og det distancerede studie.

- Igen handler det om planlægning, for værterne skal have en ret præcis køreplan for, hvad der skal ske lokalt. Det kræver relativ minutiøs planlægning af hele programmet fra start til slut, siger Søren Hansen Reumert.

Det er ikke det første hybridmøde, Sydbank afholder, men de andre har ikke været så store som dette i forhold til længden af programmet og antallet af lokationer, der sendes til.

Sydbank kommer helt sikkert til at lave flere møder af den slags.

- Vi udvikler videre på formatet. Vi er i gang med at bygge vores eget studie, så vi kan lave nogle af de ting her selv. Men igen, skal det være rigtig high-end, vil vi stadig leje et studie. Vi kender vores begrænsninger, siger Søren Hansen Reumert.